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顺势而为的“野心” ——专访广西美加美刘功锋
发布日期 2019-11-21 20:19:00     浏览量:1090

革命战争时期 ,广西人李宗仁、白崇禧组成的桂系军阀 ,骁勇擅战 ,令老蒋都头疼不已。发生在广西北部著名的湘江战役 ,是长征途中中央红军突围以来最壮烈、最关键的一仗 ,粉碎了蒋介石围歼红军于湘江以东的企图 ,成为中央红军生死存亡的背水一战。

广西历史人文中的艰苦卓绝和擅战基因 ,遗传到今天的地区零售赛场中。先有2008年第一家Today便利店在南宁开出 ,艰难几年后转至武汉华中战场 ,今有钱大妈、苏宁小店、百果园、美宜佳、永辉、盒马 ,偏居一隅的广西也逃不开硝烟弥漫。

踱在南宁街头 ,走进一家美加美生活店 ,一进门好像是水果店 ,再往里面走成了便利店 ,再往后面走变成了菜店 ,俨然一个百果园+美宜佳+钱大妈的复合体。就是这样一个130平的店 ,曾做到18.6万日销额 ,另一家190平的店做出31万日销额。

这个品牌的创始人叫刘功锋。

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美加美门店场景

 

一、做用户喜欢的社区店

典型的南方人 ,身形不魁梧 ,黝黑偏瘦 ,炯炯有神的眼底透着一种安之若素。

刘功锋说:我们定位就做社区店 ,围绕着居家过日子的一日三餐和日常消费。我们曾以为 ,人们的消费没有达到可以分层 ,其实错了。有钱人很难花得出钱买到他想要的产品和服务 ,因为产品受制于供给侧不足 ,服务受制于环境中的互相不信任。

舒服的产品和服务——

如何找到他想要的产品?让这个产品恰如其分。同时 ,提供让他舒服的服务。服务过度让人恐惧 ,服务不好会骂人。这个舒服是人与人之间慢慢磨合出来的。

在这个逻辑下 ,正好碰上生鲜 ,是我在那个时候正好能做的 ,且做起来让浪费者舒服的一个商品的需求。比如 ,榴莲 ,如今做到了南宁人买榴莲只到美加美 ;以预付卡形式卖的土鸡土鸭 ,很受欢迎却货源不足 ,因为生产效率低挣不到钱 ,愿意饲养的人少 ;泰国茉莉香米非常正宗地道 ,原产地6.5进来 ,加1元运费和通常利润 ,卖9.8元 ,而京东天猫5元左右 ,看上去名字一样 ,货肯定不一样 ,于是一棍子打死……

为了提高家禽类的新鲜 ,我引入了鲜度工程。通常的链路是家禽从昨天下午下单宰杀到今天下午送到 ,鲜度会降7-8成。你们做前置仓 ,我就做前置工厂 ,一个工厂俩夫妇帮我宰杀鸡和水产 ,送到附近20个店 ,承担了工厂+配送的双重职能 ,可以做到下单杀个鸡 ,1小时收到 ,鲜度极大提高。所以 ,我们的预付卡家禽类很受欢迎。

在这种思维和想法下 ,就这样朝着这个方向去找 ,一个一个地去尝试。不是说用户想要我就去做 ,要看企业不同阶段、不同的资金实力 ,能够干什么 ,能够引入什么。生鲜是其中一个我有能力去做的。找10个产品最多成功1-2个 ,也交了不少学费。

一家店在你这里了 ,围绕孩子老人延伸出来家庭生活类项目 ,比如家政、旅游等。泰国游这个产品2998元 ,可以得到10%的佣金 ,通过我们门店和社群去推 ,几个群凑在一起很容易坐满一架飞机。这些服务带来的利润支持了店面。未来三年 ,我们期望服务类收入占到30%甚至更高。

舒服的供应商关系——

我问 ,您既然伸到商品源头了 ,可以往大里做?

刘功锋不以为然:大家都这么想 ,里面有两个条件:一是你实力有多大 ,能够做到to F ,二是用户跟你的粘性有多强 ,你的品牌影响力有多大?否则很遥远。我就这么点能量 ,做什么自有品牌 ,自不量力。我避免让这个词占我的脑子耗费太多精力。

我能做到的是与某个供应商长期合作和多捆绑。比如 ,一个水豆腐供应商 ,传统工艺的一个小作坊 ,他们的豆腐确实好吃 ,有别于普通菜市和超市里的 ,真是家乡的味道儿时的味道。我说 ,你生产的好 ,我愿意跟你合作、支持你。你打你的品牌老家味 ,我帮你把这个东西卖多 ,你来匹配我的销量。我不反对他卖给别家 ,只要不卖给恶意竞争的对手 ,大家遵守市场行情就行 ,否则对三方都是伤害。而现状是他的产量连我这里都跟不上。我一定不谋求去控制他。

类似还有台湾红薯叶 ,品质相当好 ,农家肥养出来的。一天2000斤 ,你就按我的需求来进行匹配 ,上下20%的浮动量。他集合了10对夫妇以家庭作坊式的合作形式来完成。我要求你的农家肥用料要超过60% ,我给你的价格也比别人高相应的比例。你跟着我干 ,一年10来万是可以保证的。

[生而不有 ,为而不恃 ,长而不宰 ,是谓玄德。——老子说 ,生长万物而不占有 ,抚育万物而不自恃 ,长养万物而不主宰 ,就叫玄德。]

我们对每一个产品都愿意这么去找供应商 ,10个里有1-2个愿意跟你这么干 ,这样一点点积累下来 ,漫长的过程磨合出真正的志同道合。生鲜的蔬菜中叶菜类10个单品 ,经过5-10年 ,一定都能积累出来 ,跟生产者达成足够的默契。水果的走法也一样 ,如今我们的水果跟百果园有得一比。

匹配的步调”——就是我企业发展多大规模 ,服务了多少客户 ,能满足多少需求 ,来反推上游的生产 ,上游的生产又反过来要求我企业有多少资金可以支持 ,支持到什么程度 ,来谋求双方最大利益。当我们达到200家甚至2000家 ,这个匹配的数字就非?植懒。也还是不能叫自有品牌 ,至多叫共创品牌吧。

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刘总发言

二、做员工自己的社区店

如果你爱 ,就去做便利店 ,它是资本追逐的全新风口 ;如果你恨 ,就去做便利店 ,因为除了人所周知的低毛利 ,还有看不见的低收入。在南宁 ,80%的便利店从业者的平均工资不到3000元。刘功锋朴素地希望 ,美加美员工收入能高于行业平均工资的2-3倍 ,两手空空加入美加美的人 ,也能够实现挣钱养家。

不需要挂在嘴边的高尚 ,他开始了不断的调整试错 ,在利益、人性与制度之间来回拿捏。890家直营店陆续开始转了 ,去年是员工不实际出钱的合伙分红制 ,今年正在尝试实际出钱的合伙分红。比如一家门店投资60万 ,总部投30%门店投70%。为了解决员工投资部分的30%首付 ,他用了两年跟当地银行谈成了 ,以三年低利率最高贷款额度50万元 ,来支持员工内部创业开店。

解决了钱的问题 ,能力怎么办?他说 ,我把大部分精力放在了员工和团队能力提升上 ,以前不懂没关系 ,我带给你丰富的产品 ,慢慢带到你去懂 ,教你学会怎么管店 ,怎么当店长 ,怎么跟用户互动。一切线上和团购活动都框在自己内部。当整个经营能力出来了 ,再把这个店分田到户 ,你跟我共同出钱开店。

我一开始就避谈加盟 ,对于我们这种生鲜为主的店 ,风险事情多 ,管理难度高。我一定要求强管控。我用了一个合伙来转换这个加盟概念。70%股份给了你店长 ,店里的管理从产品到营销到数据到会员 ,都是总部强管控 ,我们是合作。我也从不接受外面投资 ,因为门店挣的那一点点辛苦钱不能再作为投资回报分出去了 ,谁做谁投资谁收益 ,把投资回报锁定给做的人。门店利润越高分红比例越高 ,若门店每月能有1万利润 ,店长收入6.5千 ,员工4千 ;如果达到2万净利润 ,店长年均15万收入。我有50个店长参与这个活动计划 ,明年见分晓。

经历过底层的刘功锋心里清楚 ,中下层的未来出路是能有一家自己的店 ,员工达到当地中产收入 ,就可以在南宁过上好生活。

 

三、审时度势 ,顺势而为

我现实地问:您花了很多力气在打造团队能力上 ,这是漫长而不快的 ,如何对抗互联网巨头的降维打击、颠覆者的速度、和野蛮人的乱来……

他泰然地说 ,虽慢也只能这么干 ,规律就是这样 ,能力只能是这么一点点建设出来的。在自身成长速度与外界破坏速度之间 ,我只关心自身成长速度 ,自己成长的很好别人就破坏不了 ,否则就一定是你自己没成长好。生鲜区域化对任何一个大企业在当地短期都很难实现 ,盒马、钱大妈来了 ,就向他们学习 ,不用担心这些东西。不担心不等于不学习 ,拿来主义。你越去考量别人如何来颠覆你 ,就越大脑内存不足 ,反而干不好自己的事。我们强调的是学习。最好的防守就是最好的进攻。

美加美是社区型 ,居家消费占7成 ,我们跟TODAY和美宜佳是友商 ,客群不同、错位竞争。我们坚信 ,让这些居家用户省心、省时、省力、省钱 ,对你依赖至慢慢信任 ,你就会越来越好做。得益于AG亚洲厅的支持 ,让我这不懂互联网不懂线上的人 ,已经做了线上生意 ,从新疆棉被到五星级酒店毛巾三件套 ,我们门店从800个单品每年增加200个 ,给店面带来了利润。

关于未来扩张 ,刘总说 ,仍在南宁市内 ,暂时没有走出去的想法。南宁1500户的小区足够能开到500个店 ,我们力争达到三年内200店。南宁500万用户 ,如果我们能服务其中100150万 ,就非常好了 ;如果再能服务到让他们尖叫 ,这个市场就大的不得了。

看不出太大的野心 ,更是一种尽人事听天命的顺其自然。

回顾历史 ,美加美正式始于2004年 ,15年来做对了一件事 ,1、挖掘并满足用户需求 ,满足消费者对美好生活的追求 ;2、不断往上提 ,提高大家的眼界和收入 ;3、为广大农村小生产户服务 ,让他们的产品通过我们直达浪费者。这是刘功锋对历史的自我总结。

展望未来 ,在宏观复杂和微观艰辛的普通认知下 ,他说:现在 ,是三十年来做实体店的最好时光。